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金地反思高价拿地 战略思想不再求快

来源:本站作者: 时间:2018-11-28 20:44:32点击:

  2008年年报业绩会上,董事长凌克对2008年的风险控制进行了反思:公司的快速发展中,风险控制机制是不够强的,2009年的金地将进行组织架构的调整,同时将通过制定更为清晰的战略方向,从销售金额100亿迈向500亿。

  2008年金地销售收入首次突破100亿元,实现销售金额114亿元,比2007年同期增长17%,报告期内共实现销售面积110.76万平方米,同比增长2.4%;实现营业收入97.6亿元,同比增长31%,实现净利润8.4亿元。

  同日公布的2009年第一季度季报显示,2009年1-3月,金地集团累计实现销售面积36.09万平方米,较上年同期增长51.6%;累计销售金额33.65亿元,较上年同期增长34.1%。

  但是,金地也面临前期取得的高价地的问题。2008年净利润较2007年减少1.24亿元,最主要的原因是对可能存在风险的3个项目计提存货跌价准备3.57亿元,考虑递延所得税因素后,影响本报告期税后净利润3.3亿元。

  凌克表示,“2007年金地拿了贵的土地,对此我们也在反思。”他认为,公司为了追求快速的增长,在风险控制方面有所欠缺。“2007年的9月份,在财务指标显示,公司过于进取了,当时稳健是十分重要的。”于是,在2008年公司压缩了新项目的投资,强行停下了拿地的欲望。自2007年9月至今,仅新增一个投资项目——西安南湖曲江池项目。截至2008年底,公司土地储备为可租售面积1133万平方米,其中珠三角地区可租售面积为400.12万平方米占比最多,紧随其后的是长三角地区279.15万平方米占比25%,目前土地储备可保障公司未来3年的开发量。

  金地开始建立控制风险部门。2009年初金地对组织架构进行了调整。凌克表示,审计法务部作为一个单独的部门独立出来,对风险控制有所帮助。“这个部门将包括内、外部的审计,并结合财务、法律的因素。风险的控制是贯彻发展全过程的,首先是从投资决策的流程开始控制。”另外金地将启动对冲机制,进一步化解金融风险。

  对投资的战略思路也作出调整,“不是以快为原则,而是在发展中仍然保持清醒。”凌克说。

  除风险控制外,凌克也指出,金地在迈向500亿的过程中,集团更倾向于战略管理。

  金地集团总裁张华纲介绍,通过与麦肯锡、罗兰贝格等公司的战略合作,公司的战略方向更为明确:以住宅开发为中心,住宅产业聚焦于中高端市场;同时房地产金融作为支持平台成为另一个重要的业务;另一方面也将培育商业开发能力。

  张华纲还表示,公司在财务指标上,强调ROIC(投入资本收益率)的竞争战略。与目前流行的ROE(净资产收益率)不同,引入ROIC是受到很多投资者推崇的财务指标。晨星公司股票研究部负责人帕特·多尔西在《股市真规则》一书中指出,ROIC的高明之处主要是去除了企业不同的融资决定造成的影响,不管是使用债权融资还是股权融资,这样可以尽可能地聚焦在核心业务的盈利能力上。此外,由于ROIC在计算过程中剔除了超额现金等非经营性资产的影响,可以更准确地反映企业核心业务的盈利能力,这是因为企业绩效与占用资源更加匹配。

  金地还改进了战略管控的组织模式,设立了集团战略部、产品研发部等部门,启动了“像造汽车一样造房子”的产品线生产。张华纲介绍,这一产品线有别于万科的“工厂化”,不是简单的标准化设计,而是在客户细分中选择集中的类型,根据建筑心理学,给予产品设计“描述”,即设计的要点,但仍然强调创新,“这样投入少很多,但可以缩短开发周期,达到提升ROIC的目的。”

  2009年,金地将增加土地储备,在已有布局的城市中开始扩大规模,“布局已经完成,规模应该上去。”张华纲说,“往年大盘太多,今年不拿大盘,只做‘短平快’项目。”基本指标为收益率为18%以上的项目可以考虑。2009年销售目标制定为100亿-130亿元。2009年金地的融资计划为50亿元。

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